Pascal-chef: Uden HR havde vi ramt glasloftet for længst
Af Benita Dreyer-Andersen
Pascals ottende ansatte var en HR-medarbejder.
Og i en iværksætterverden med udviklerdrømme og ingeniører som det mest gængse personale er det et særsyn, siger senior VP Business Development i Pascal Peter Frentz.
- Vi gik efter at få de rigtige mennesker med om bord tidligt. Vores HR-indsats blev i første omgang en grundig rekrutteringsstrategi. Vi skulle ikke alene have folk, der var gode fagligt, det var også væsentligt for os at finde dem med det rette kulturelle fit, siger Peter Frentz.
”Det rette fit” er her mennesker med fokus på holdånd og samarbejde, uddyber Peter Frentz.
Hvis ikke kandidaten har dét, så vil Peter Frentz og den øvrige ledelse i Pascal hellere lade kandidaten gå og hyre eksterne konsulenter til opgaven. Eller udskyde projektet til en anden gang.
- Det gælder om at have modet til at sige nej tak til en kandidat, der ikke passer ind i virksomheden, selvom han eller hun har alle de rette faglige kompetencer, siger han og fortsætter:
- Det har en langsigtet omkostning at ansætte en, som ikke passer ind og som man må lade gå igen. Det er klart, at det giver en udfordring på den korte bane, men vi er nødt til at se længere ud i tiden, siger Peter Frentz, der oplyser, at det er sket én gang på syv år, at virksomheden har måtte lade en kandidat gå igen efter en kortere periodes ansættelse, fordi der ikke var det rette fit.
”Løn er noget, alle kan”
Og selvom der ligger et grundigt arbejde i at caste de rette kandidater til Pascal, så starter der også en opgave med at fastholde medarbejderen, når først blækket på ansættelseskontrakten er tørt. En opgave, der strækker sig ud over forhandlinger om fryns og lønniveau.
- Ingeniører forholder sig som faggruppe typisk til de ’hårde værdier’ såsom lønniveau og faglige udfordringer, når de vælger arbejdsplads. Vi tror på, at de ’bløde værdier’ såsom mentorordning til nyansatte og tilbud efter arbejdstid også er vigtige, siger Birgit Jensen og forsætter:
- Vi har ikke været i en situation, hvor vi ikke har kunne imødekomme de såkaldt hårde værdier. Vi tror bare på, at det er de bløde værdier, der skal til for at beholde medarbejderne, når først de er hos os, siger HR-chef Birgit Jensen, der i øvrigt er føromtalte medarbejde nummer otte.
Som eksempel nævner hun, at Pascal har en mentorordning der minder om sidemandsoplæring for nyansatte, så de ikke oplever at være alene og brænde inde med spørgsmål. Desuden har Pascal tilbudt deres ansatte tid og plads i værkstedet, hvis de har private projekter de vil sysle med efter arbejdstid.
Fra lille til stor butik
Ifølge Peter Frentz er virksomhedens klare HR-strategi en af grundende til, at forstærkerproducenten på tre år har hævet bundlinjen efter skat fra 12 til 24 millioner.
I det hele taget har det været en travl tid for Pascal, der også er vokset fra at være en iværksættervirksomhed i 2008 til nu at rumme 46 medarbejdere.
- Det kan man ikke uden en klar HR-strategi. Det kræver noget helt andet, når man vokser som virksomhed, siger HR-chef Birgit Jensen.
- Uden HR var vi aldrig lykkedes i transformationen fra lille til stor butik. Så havde vi ramt glasloftet for længst, siger Peter Frentz.
